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Gestionar las horas extra con eficacia

gestionar las horas extra con eficacia
Facundo Sonatti

Utilizadas como último recurso ante situaciones límite, las empresas deben llevar un registro. Mientras, para muchos empleados, el tiempo suplementario trabajado puede significar un plus difícil de abandonar.

1 Máximo por ley
“El Decreto 484/2000 establece un máximo de horas extras que puede realizar un trabajador, con un tope de 30 horas mensuales y 200 anuales”, explica Rubén Barasch, director de la Licenciatura en Recursos Humanos de UADE. Diego Ortiz, profesor de Derecho del Trabajo en la Universidad de Palermo, recomienda a los empleadores no perder de vista el carácter ‘excepcional’ de las horas extraordinarias, dado que la habitualidad en el pago y su liquidación por un período prolongado hará que éstas formen parte de la base de cálculo en caso de un eventual despido. “Ningún empleado está obligado a realizar actividad tras su jornada normal, salvo que la firma corra peligro o fuerza mayor, haya sufrido un accidente o por exigencias excepcionales de la economía nacional o de la empresa”, detalla Paula Quiroga, consultora en RR.HH. de Giham Comunicación.

2 La mirada de un supervisor
Cada empresa deberá fijar los mecanismos por los cuales autoriza la realización de horas extras, dice Barasch. Generalmente, se requiere la firma del supervisor que solicita las horas suplementarias, justificando el motivo. Luego, habrá otra instancia que efectúa la autorización. “Los empleadores deben considerar que es obligatorio llevar un registro de horas extraordinarias”, explica Ortiz. “Es probable que haya mecanismos de rotación, para evitar discriminaciones entre el staff y mal clima laboral, salvo que, por las circunstancias del trabajo y las habilidades del trabajador, se justifique la distinta carga horaria”, agrega Barasch.

3 Los límites
Para Carlos Contino, socio de CONA Consultora en RR.HH., las causas más frecuentes de horas extras son el ausentismo por encima de los porcentajes normales y la falta de planificación en la producción y logística. La empresa tiene herramientas de gestión para minimizarlas. Si no hay modo de eliminarlas, hay que incorporar personal. “Las firmas ahorrarían dinero si evaluaran sus sistemas y los hicieran más eficientes. Prevenir errores del sistema agiliza los procesos y reduce los costos devenidos en los pagos de las horas extras”, dice Quiroga.

4 Planificación y ejecución
“Definir el volumen y el momento de fabricación de los productos, estableciendo un equilibrio entre la producción y la capacidad a los distintos niveles, es necesario antes de determinar cuántas horas extras estaremos necesitando para alcanzar la producción deseada”, señala Quiroga. “La planificación debe abarcar todos los niveles y en todas las funciones de la empresa”, agrega. Para Barasch, es responsabilidad del empleador organizar la actividad de su empresa de modo que el trabajo se realice en la jornada normal.

5 Luces rojas
Ortiz advierte que la realización de horas extras está prohibida en los siguientes casos: a) el contrato de trabajo a tiempo parcial, es decir, cuando la jornada es inferior a las dos terceras partes de la jornada normal; y b) cuando se trata de un trabajo desarrollado en ambiente insalubre. Para el contrato de trabajo a tiempo parcial, por ejemplo, media jornada, la realización de horas extraordinarias implica que el empleador deberá pagarle al trabajador la remuneración como si se tratase de un contrato a tiempo completo. “La extensión de jornadas, más allá de las ocho horas crea situaciones de inseguridad por fatiga y falta de atención en los procesos”, finaliza Contino.

El Cronista Comercial, suplemento Pyme. 25.09.2014

Cómo diferenciarse en una entrevista laboral

como diferenciarse en una entrevista laboralFlorencia Radici
La situación siempre es estresante. Cualquier profesional que se enfrenta a una entrevista laboral sabe que, a veces, la oportunidad es única. Sobre todo, en un contexto económico en el que el empleo no abunda y las chances son, cada vez, menos. Las expectativas y los nervios pueden jugar en contra a la hora de generar una buena primera impresión que, a veces, es la única. Frente a esto, los expertos aconsejan diferentes estrategias para salir lo más airoso posible y, con viento a favor, seguir en proceso o recibir una oferta laboral.
Previo a la entrevista, hay que tener listos tanto el CV en formato papel y digital como la presencia en redes sociales. Esto es, mantener actualizado el perfil en LinkedIn, porque es una de las herramientas más utilizadas por los reclutadores. A esto, se le suma, también, estar presente en las bases de datos de los sitios web especializados en búsquedas. `Es importante saber hacia dónde apuntar. La tendencia es priorizar el proyecto profesional. Entonces, mejor investigar y no inundar el mercado con CVs, sino apuntar`, aconseja Francisco Scasserra, director de PageGroup.
En este contexto competitivo, cada punto que ayude a diferenciarse se torna particularmente sensible. `Más allá del CV, uno debería poder describirse en tres líneas. Hay que dejar de ser un commodity para diferenciarse y eso le puede dar una idea a quien lo lee de con qué tipo de profesional se va a encontrar`, dice Miguel Cortina, director de AL Grupo Humano. `Parece simple pero, a veces, la gente va a las entrevistas sin el CV y, aunque esté online o el reclutador lo haya contactado, hay que llevarlo. Es un error que se sigue manteniendo`, admite Julieta Rocchietti, gerente de Búsqueda y Selección de la consultora CONA.
Dentro de esta situación, en la que hay que ser formal, `hay que tener la habilidad de mostrarse de la manera más espontánea posible`, dice Fernando Moyano, gerente de Capital Humano de Auren. El balance entre improvisación y preparación es difícil, pero clave. `Siempre hay preguntas que se repiten, como la de los puntos a mejorar. Hay que pensarlo y planificarlo`, recomienda Clara Martin, consultora de Selección de Ghidini Rodil.
`Hay que tener la mayor cantidad de información posible sobre quién te va a entrevistar y para qué. A veces, uno no sabe exactamente para qué empresa es pero, a partir del aviso o la consultora, se puede preparar. Eso muestra compromiso e interés y optimiza el tiempo`, aconseja Silvia Espósito, directora de Selección de CCN Consultores, representantes de Lee Hecht Harrison.
Si bien los consultores admiten que la entrevista laboral es una situación de poder, en la que el reclutador maneja los tiempos, también explican que la situación cambió en los últimos años. `Ahora, son muy participativas. Cada vez más, es el candidato el que elige y pregunta sobre funciones, horario y lugar`, dice Rocchietti.
Otro punto: escuchar las preguntas. `Hay que tener escucha activa. A veces estamos tan enfocados en transmitir que no oímos lo que quiere saber el entrevistador`, alerta Espósito. Eso facilita la inserción en cualquier equipo. Lo que diferencia a un profesional no es sólo cuánto sabe, sino cómo encaja en la organización.Giro positivo
Para Haruko Archenti, directora de la consultora Archenti Group, el candidato tiene que enfocarse en sus competencias. `Hay que identificar los proyectos e instancias que hayan sumado competencias útiles. Por ejemplo, la tolerancia a la frustración, el trabajo en equipo, liderazgo. Las acciones son lo que definen a la persona`, dice. `En una entrevista, uno tiene que venderse a sí mismo. Hay que ser muy preciso en cuanto a habilidades, competencias, cualidades y valores. De qué manera eso, que es uno, encaja con lo que busca la empresa`, complementa Moyano.
Una de las situaciones a manejar es cuando se le pregunta al profesional por sus debilidades. Para Archenti, la mejor manera de capitalizarlo es, enseguida que se plantea la debilidad, explicar qué cosas se están haciendo para modificarla. `Es asociar lo positivo a lo negativo. Hay que pensarlo de antemano para que no tome por sorpresa`, recomienda. `Lo mejor es ser lo más sincero posible. No un sincericidio, pero sí, sinceridad, porque vender una imagen, que no es, tiene patas cortas. Se puede, por caso, hablar de áreas de desarrollo más que debilidades`, dice Espósito.
Otro consejo: nunca hablar mal de los jefes o empresas donde se trabajó. `Hay que tener la inteligencia de darlo a entender con sutileza, con una metáfora, sin entrar directamente en un aspecto ríspido`, aconseja Cortina.
Finalmente, el momento que siempre incomoda al candidato es cuando se le pregunta cuál es la remuneración pretendida. `Lo mejor es dar una banda salarial, no un número fijo. Siempre, atado al desafío y la responsabilidad`, dice Espósito. `No te podés quedar en blanco cuando te lo preguntan. Las empresas tienen una grilla salarial y una estructura de compensaciones. Incomoda, pero hay que llevarlo pensado`, dispara Cortina.
`El proceso de las entrevistas laborales es desgastante y hay que tomárselo como un entrenamiento. A veces, si no resulta, no tiene que ver con el desempeño de uno, sino con un montón de factores. No hay que frustrarse`, cierra Martin.

Suplemento de Management, El Cronista Comercial. 24.09.2014

DAVE ULRICH “RH DEBE APRENDER EL NEGOCIO PARA AGREGAR VALOR”

carlos contino y ulrich“One Day With Ulrich”
Santiago de Chile, 8 de mayo del 2014
Dave, profesor en la especialidad de la Universidad de Michigan y Consultor en cientos de empresas, re-fundó el Rol de RH que sintetizó en la metáfora de “Socio Estratégico de la Organización”, explicó en este reciente seminario con la presencia de más de 250 directivos y especialistas de las principales empresas de la región la vigencia y consolidación de su visión, iniciada hace 20 años y paulatinamente adoptada y corroborada por incontables empresas que, coincidentemente en la actualidad, lideran sus respectivos mercados en los cuales actúan.
Los ciclos de negocios son cada vez más turbulentos, más desafiantes y la velocidad del cambio se acelera a niveles nunca antes ocurridos.
Nadie duda que seguirá siendo así por lo cual las personas que trabajan en una organización deberán contar con las herramientas adecuadas para llevar a su empresa a poder “jugar el juego” de esta realidad y hacerlas sustentables en el tiempo.
Todo un desafío para los profesionales de Recursos Humanos que deberán liderarlo, su tradicional rol ya no alcanza.
Transformar la gestión de Recursos Humanos desarrollando las capacidades para entender y aprender el negocio y luego desde ahí, establecer las políticas y objetivos necesarios construyendo los equipos de personas y desarrollar sus competencias, permitirá concretar en realidad los resultados establecidos, destacó Ulrich.

Mencionó también que las personas de una organización son la diferencia sustentable para consolidar su liderazgo ó facilitar su aspiración a serlo.

Continuó Ulrich, un Equipo de RH, debe llevar a la gente que trabaja en la empresa al lugar, de Entender y Facilitar los Cambios, Saber Relacionarse con Otros, Ser Consultor y Adalid – Referente de los Empleados, Aplicar los Principios de la Inteligencia Emocional, y Poseer Adaptabilidad / Flexibilidad, entre las principales
El Líder de RH deberá tener MIRADA DE ARQUITECTO ACTITUD DE ANTROPOLOGO, actuando desde la Visión del Negocio reuniendo las competencias de Posicionador Estratégico, Liderar Cambios, Ser Creíble, Contribuidor al Desarrollo las Capacidades de los Equipos, Ser Proveedor de Soluciones y Poseer Información acerca del negocio.

Explicó que las empresas que no pongan foco en su gente y se diferencien por tecnología ó posibilidades financieras ó algún otro factor únicamente, es posible que alcancen un determinado liderazgo pero esto no es suficiente para sostenerlo en el tiempo ya que rápidamente suelen ser emulados por la competencia. Para ello construir equipos de trabajo con las habilidades, conocimientos y actitudes adecuadas es la clave.
Alto compromiso y sentido de pertenencia es el ambiente en que las personas dan lo mejor de sus saberes y de esta forma los éxitos se hacen duraderos, se renuevan, renacen permanentemente porque solo las personas hacen realidad los resultados esperados y porque las personas que trabajan en una organización no las tiene ni las tendrá otra, si los sabemos fidelizar.

Cuando a Ulrich se lo consulta en cómo lograr esta transformación de recursos humanos hacia el ROL DE SOCIO ESTRATEGICO menciona que debemos, Aprender a Escuchar (Oír + Interpretar) a nuestros líderes acerca de cómo están pensando el negocio, mirada en los clientes y no en los productos, procesos administrativos simples de alto impacto en la organización, Conectar Talento / Competencias con Cultura del País y la Organización, Creer en el Valor de las Personas, Disciplina de medición y resultados en RH, Aprender el lenguaje organizacional de los números y métricas. Desarrollar en las personas de la Competencia Conversacional en la Empresa (Buen conversar – Indagación – Datos – Acuerdo de Solución)

El Coaching Individual y Colectivo es la herramienta que permitirá a las personas hacer el “insight” necesario para el cambio de observador que les permitirá desarrollar nuevas acciones para obtener estos resultados deseados.

Como un pre requisito del programa Ulrich menciona que para la concreción de un cambio de estas características que establece un fuerte impacto en la cultura organizacional existente necesitaremos el apoyo y convencimiento del CEO y la mejor forma de hacerlo es conectarlo con las personas y si eso ocurre lo bueno va a ocurrir. Si esto se logra él mismo puede presentar el programa, facilitara el camino. Si en cambio el CEO no logra ver esta posibilidad su implementación exitosa es de riesgo.

Hay otras recomendaciones de Dave Ulrich en cuanto a las últimas tendencias en los procesos de Desempeño, Capacitación y Plan de Carrera, Trabajo en Equipo, Coaching Ejecutivo, Liderazgo, Talento, Reclutamiento y Selección y algunas misceláneas.

El Artículo completo en NOTAS DEL SEMINARIO “ONE DAY WITH DAVID ULRICH”

Lic. Carlos Contino
Socio Cona RH
Psor UMSA Adm. RH
Coach Ontológico 
Certificado UDD Chile

Se duplicó el número de empresas que prevén reducir su personal

LN, portada, 09-05

Según una encuesta privada, habría despidos en el 15% de las compañías, frente al 8% de un año atrás; un informe del propio Indec confirma esa tendencia

José Hidalgo Pallares

Los miles de operarios de la industria automotriz que han sido suspendidos en los últimos días son un testimonio vivo de una tendencia que, sin embargo, está lejos de limitarse a ese sector: movidas por la caída en las ventas y por la incertidumbre sobre el futuro de la economía, cada vez más empresas están recortando sus gastos en personal o, directamente, previendo despidos.

Informes privados y del propio Indec muestran un marcado aumento en la cantidad de compañías que prevén achicar su dotación en los próximos meses . Otras piensan reducir la cantidad de horas trabajadas o de trabajadores temporarios.

Según la última encuesta sobre gestión de recursos humanos de SEL Consultores, en la actualidad el 15% de las compañías líderes del país esperan reducir su dotación en los próximos meses. Un año atrás, apenas el 8% de esas empresas proyectaba hacerlo. “Esta expectativa -dice un informe que la consultora adelantó a la nacion- se agudiza en el sector de bienes durables, donde la proporción de empresas que espera disminuciones se duplica y llega al 30%, con una evolución creciente durante los últimos meses: pasa del 22% en diciembre, al 23% en enero y febrero y llega al 26% en marzo.”

Para reducir sus gastos, muchas empresas han optado por no ocupar los puestos vacantes. “Las empresas no están reponiendo las posiciones que quedan libres; de hecho, en muchas firmas se nota que no hay preocupación para evitar que la gente se vaya”, dijo César Contino, socio de la consultora en recursos humanos CONA.

Contino dio otro dato que demuestra la caída en la demanda de empleo : los pedidos de búsqueda y selección de personal por parte de las empresas cayeron 20 por ciento frente a 2013. “Y el año pasado ya habíamos registrado una baja frente a 2012”, agrega.

Según la encuesta de SEL, el 31% de las empresas líderes prevé suspender el ingreso de nuevo personal. Otras compañías, sin embargo, están tomando medidas más drásticas. La cantidad de firmas que suspendieron o piensan suspender turnos de producción pasó de 3% en el primer trimestre de este año a 7% en la actualidad. Más grave aún, el 12% de las compañías líderes prevé llevar adelante despidos por razones económicas. En el sector de bienes durables el porcentaje de las empresas que esperan tomar ese tipo de medidas es aún mayor: 14% en ambos casos.

La directora de SEL, María Laura Calí, enfatizó que la situación en el sector de bienes durables no se explica solamente por la crisis del sector automotor, que ha llevado a distintas terminales a suspender turnos. Ayer, de hecho, el vocero de Smata Córdoba, Leonardo Almada, dijo que Fiat suspenderá a más de 2000 operarios entre hoy y el lunes próximo.

“Lo que ocurre con las automotrices pesa mucho, pero el problema no termina ahí”, dijo Calí, y añadió que en industrias como la metalúrgica y la de electrodomésticos también se prevé tomar ese tipo de acciones. En el total de las empresas encuestadas, las automotrices tienen un peso no superior al 25% en las medidas proyectadas para recortar los gastos en personal.

El Indec reconoció hace poco que en el primer trimestre de este año la cantidad de obreros en la industria manufacturera, que emplea a más de un millón de personas, registró una baja interanual de 1,2 por ciento. El último informe de la Unión Industrial Argentina (UIA) sobre la actualidad industrial destaca que esa baja está “en línea con la contracción del sector industrial y las perspectivas para este año”.

Una encuesta del instituto oficial de estadísticas entre los empresarios fabriles coincide con la tendencia que muestra el informe de SEL. Según el organismo oficial, 3,2% de los empresarios del sector prevé bajas en su dotación de personal en los próximos meses. Un año atrás, apenas el 0,7% de las compañías manufactureras proyectaban una baja. Del mismo modo, la cantidad de empresas que prevén reducir las horas trabajadas pasó de 9,1% a 15,2 por ciento.

El jefe de Investigaciones de Idesa, Jorge Colina, cree que en los próximos meses se verá una baja en el empleo en la industria y la construcción, como consecuencia de la menor actividad. Para Colina, la caída en el empleo privado registrado se compensará con un aumento del cuentapropismo, fenómeno que ya se vio en el último año.

El informe de SEL muestra que, para reducir su gasto en personal, las empresas líderes que participan de la encuesta (que tienen una dotación conjunta de 275.000 empleados) analizan otras medidas, como reducir las horas extras, bajar las contrataciones estacionales, eliminar los contratos temporarios y reducir su inversión en capacitación.

Entre las multinacionales que participan de la encuesta, 2 de cada 3 dicen que la aplicación de esas medidas se limita a la Argentina y no se extiende al resto de los países donde tienen presencia. Los principales motivos que las han llevado a aplicar medidas de contención de costos son la caída en el nivel de ventas (58%) y la incertidumbre sobre la evolución de la economía (33%). Otras causas que fueron mencionadas son las restricciones a las importaciones y las limitaciones a las exportaciones.

“Se duplicó el número de empresas que prevén reducir su personal”, La Nación, Tapa y Pág. 15. 09.05.2014

Salarios bajo las siete llaves

Salarios bajo las siete llaves
En un escenario de costos en aumento, crece la dispersión salarial entre los estudios corporativos. Las tarifas, bajas en dólares, se suelen negociar con cada cliente. Qué tener en cuenta.

Ariel Alberto Neuman

Hay un solo dato que es más sensible que los salarios de los abogados: sus tarifas. Eso explica tanto silencio en tiempos de vacas flacas, época en la que, ante similar calidad de servicios profesionales, más antes que después, los números comienzan a mandar. Al menos la mitad de los estudios consultados para esta nota prefirieron no participar de ningún modo. Ni siquiera en off the record. Algunos, para no revelar sus secretos “competitivos”. Otros, para evitar conflictos internos, o con clientes, o ambas cosas a la vez. “Vas a encontrar tantas respuestas como a estudios consultes”, advierte uno de los managing partners consultados, quien además de hablar en off, se negó a hacer ningún tipo de referencia numérica. “Hay algunos que están por sobre la media y hay una diferencia importante entre los más grandes y el resto, de hasta de un 50%”, agrega en relación a salarios y tarifas otro profesional que tampoco quiso dar su nombre, pero sípresentó cifras “extra oficiales”.
A pesar de su benchmark y a juzgar por la información recopilada por Asuntos Legales, consultando a distintas firmas con diferentes especialidades, prácticas, tamaños y perfiles de clientes, la estimación dista de ser exacta. Estudios de menos de 20 abogados están ofreciendo, hoy, salarios sumamente competitivos; en algunos casos, mayores a los de firmas con más de 50 profesionales.
Es cierto: a medida que la experiencia del profesional aumenta, el salario se va haciendo más grande cuando la firma en la que está trabajando también lo es.
Como sea, en las categorías iniciales, para abogados recibidos, el arranque salarial puede oscilar entre los $ 5.500 y los
$ 8.200 brutos mensuales, similar a lo que puede cobrar, en Tribunales, un estudiante de primer año puesto a atender en la mesa de entradas de un juzgado. Por su parte, un semi senior de un estudio corporativo arranca en unos $ 9.500 y llega a los
$ 15.000. A partir de allí, los números, siempre de acuerdo a las investigaciones en el mercado, se dispersan hasta superar los
$ 40.000, para el caso de un abogado senior de un estudio grande y con miras a ser promovido a socio.
Normas mediante, la modificación en el quantum para definir quién paga ganancias y quién no, motivó no pocas situaciones curiosas que impiden trazar bandas a nivel de mercado. “El problema está entre los que cobran cerca de $ 15.000. Varios me han pedido que el aumento no supere esa cifra”, cuenta Horacio Beccar Varela, administrador de la firma que lleva por nombre a su apellido.
Para Carolina Zang, socia Administradora de Zang, Bergel & Viñes, atraer y conservar al mejor talento no es una cuestión que se resuelva simplemente con el sueldo. “Prestamos mucha atención a los estímulos no monetarios: principalmente el ambiente de trabajo y las oportunidades de aprendizaje y crecimiento, pero, también, otros beneficios, como medicina prepaga, oportunidades de capacitación a cargo del estudio, licencias extendidas, préstamos blandos, refrigerios, campañas por el día de la madre, el día del padre, el Día del Niño y la vuelta a las aulas”, enumera.
La incógnita de los fees
En términos generales, ni la calidad del servicio, ni la celeridad y certeza en las respuestas parecen poder batir, hoy, al vil metal a la hora de competir. “La tendencia que se percibe en el mercado local (al igual que en el exterior) es que los clientes se inclinan, cada vez más, por la previsibilidad en materia de honorarios legales y solicitan cotizaciones de montos fijos en lugar de tarifa horaria, modalidad que queda limitada a asuntos específicos y complejos, en los que el expertise de la firma constituye un diferencial respecto de otras en el mercado”, dice Javier Petrantonio, socio administrador de M. & M. Bomchil.
Según Zang, en términos de honorarios el contexto es “desafiante”. La abogada señala: “Tenemos un escenario macro de alta inflación y pocos negocios. En dólares, nuestras tarifas son de las más bajas de la región, a pesar de que nuestro país está a la vanguardia en términos de servicios ofrecidos y calidad de los profesionales”.
El tema de la inflación y el aumento de costos aparece en absolutamente todas las firmas consultadas. La coincidencia está en que si bien los honorarios se revisan periódicamente, es imposible acompañar los niveles actuales de aumento de precios y trasladar el número al cliente.
“Vemos un mercado muy competitivo, con menor actividad económica y, por lo tanto, menos negocios, lo cual crea dificultades para trasladar el incremento de costos a las tarifas. Ello obliga a posicionar a las firmas en los nichos de mayor expertise para obtener ese diferencial que les permita mantener el nivel de actividad e ingresos”, dice Petrantonio.
Dicho esto, y aunque nadie lo firma en voz alta, en el mercado, se habla de casos donde los precios se “gibarizan”, con tal de captar a un nuevo cliente e intentar venderle, luego, algún otro servicio que compense, o al menos mantenga ocupado, al resto de los profesionales.
“En vez de intentar diferenciarnos por precio, que es una ruta que lleva a la desvalorización de lo que hacemos, nos ocupamos de formar parte de la cadena de valor de nuestros clientes, que no deben percibirnos como un costo de transacción, sino como una condición necesaria para que su producto o servicio tenga valor en la industria en la que participa”, dice (y recomienda) Zang.
En números, las tarifas cotizadas en pesos sufrieron, en los últimos meses, un incremento de entre el 20 y el 25%. Los salarios, en tanto, crecieron nominalmente entre un 30 y un 35%.
“Hay un descalce entre los salarios y los fees”, blanquea el socio Administrador de uno de los estudios más grandes del país. En otro, que supo ser líder del mercado unos cuantos años atrás, denuncian que “con estos datos las consultoras (y ciertas firmas) están inflando una situación que es insostenible, porque los salarios y lo que están facturando los estudios no guarda proporción”. Por su parte, entre los que facturan una porción de su trabajo en dólares, las tarifas se mantuvieron estables, pero marcaron una fuerte diferencia luego de la devaluación.
Hoy, el mismo abogado que para un cliente extranjero, afuera, puede estar cobrando
u$s 500 la hora, en el país, al cliente local, le lleva los temas por $ 300 pesos por hora.
Dicho esto, en uno de los despachos en los que accedieron a hablar sólo desde el más estricto off , la tarifa por hora, en pesos, se mueve de $ 420 a $ 780, en la escala de junior a socio. En dólares, de u$s 80 a u$s 250.
“De mostrador, la tarifa horaria de un socio es de $ 1.000 y la de un junior algo menos que
$ 500”, dicen en otra firma, dando a entender que lo que se presupuesta es pasible de ser negociado a la baja. ¿La prueba? Uno de sus clientes reconoció a Asuntos Legales que la hora junior para ellos arranca en $ 350, y que, incluso, les han trabajado por menos que eso.
Vale la aclaración: si bien se dice que hay abogados locales que llegaron a facturar u$s 1.000 la hora, es la excepción que nutre como mito-anécdota la regla que explica los ingresos diarios.
Puestos a comparar regionalmente, la Argentina, con tarifas expresadas en dólares, vuelve a perder. “La percepción -dice Petrantonio- es que, en los mercados con mayor estabilidad institucional y económica, y reglas más claras para los negocios, tienen un flujo de inversión directa extranjera y un crecimiento de los grupos económicos que permitieron el crecimiento de las firmas de abogados de sus países y también las tarifas que aplican”. Tal realidad, confirman los expertos consultados es el caso de Brasil, de Chile, de México, de Perú y de Colombia, por mencionar solo algunos.

“Salarios bajo las siete llaves”, El Cronista, Suplemento Legales, Págs. 1 a 3. 16.04.14

Tercerización en las pymes: una solución inteligente para adaptarse al mercado

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LA EMPRESA LOGRA CENTRAR SUS ESFUERZOS EN SU NEGOCIO PRINCIPAL

Se presenta como una opcion que creció fuerte en las últimas décadas debido a que mejora la calidad y los costos en los procesos de trabajo. Sin embargo, una decisión apresurada puede traer consecuencias negativas que terminarán afectando la rentabilidad de la empresa. ventajas y desventajas de delegar tareas que no son troncales, pero que son fundamentales para el buen funcionamiento de la pyme.

Francisco Galizia

La tercerizacion de los procesos productivos dentro de las grandes empresas es un fenómeno que lleva varias décadas, pero que en los últimos años se masificó. Las pequeñas y medianas empresas encuentran en la descentralización una herramienta para enfrentar los cambios con la velocidad y exigencia que el mercado les demanda. Para las pymes representa una gran oportunidad de mejora en la calidad y costos en procesos, pero antes de decidir descentralizar hay que tener en cuenta algunos factores, como, por ejemplo, el alto grado de judicialización que existe después de que el empleado es desvinculado de la empresa.

La descentralización de diferentes funciones o actividades es una herramienta que otorga flexibilidad y especialización en las empresas. “Sus beneficios están centrados principalmente en la posibilidad de delegar en un especialista un determinado proceso y que no forma parte de la actividad principal de la compañía, obteniendo mejores resultados, a través de la experiencia y capacidad del proveedor seleccionado. Esto les permite a las pymes concentrar sus esfuerzos en las actividades centrales y claves de su negocio”, destacó César Contino, socio gerente de CONA Consultores en diálogo con Ámbito Industrial+Pymes.

Las empresas logran su crecimiento, desarrollo y un nuevo posicionamiento en el mercado a través de la modernización de sus procesos y dentro de esa evolución resulta necesaria la tercerizacion de procesos. Si bien esas actividades delegadas pueden parecer no sustanciales, si no se realizan en tiempo y forma pueden impactar negativamente en la actividad final de la empresa afectando en definitiva su rentabilidad. “La tercerizacion de procesos o servicios, bien empleada y controlada es una herramienta que aporta al crecimiento de las pymes”, indicó Contino.

Oportunidad

Entre las empresas que están buscando personal los mayores inconvenientes se presentan en la contratación de operarios calificados y técnicos no universitarios, aunque los no calificados también se pueden convertir en un problema si no se eligen adecuadamente. Según una encuesta realizada a compañías por la Universidad Argentina de la Empresa y la Fundación Observatorio Pyme, el 54,5% de las empresas que buscan ese último perfil no tienen dificultad en conseguirlos, mientras que un 18,8% dijo tener una dificultad alta y un 26,7% dificultad media.

Si bien muchas de los problemas que suelen tener las pymes para satisfacer sus demandas específicas de personal pueden explicarse por la insuficiencia de la oferta, puede suceder también que ésta se encuentre disponible pero debido a fallas de coordinación en el mercado, no haya un encuentro efectivo entre la demanda y la oferta. Este problema, se detalla en la encuesta, tiene efectos perjudiciales en la competitividad y productividad de las empresas.

Las pymes tienen a través de la tercerizacion una gran oportunidad de mejora en la calidad y costos, en procesos tales como la logística y distribución de sus productos, el mantenimiento de sus plantas y maquinarias, la seguridad de sus instalaciones y su personal, la búsqueda y selección de sus recursos humanos, la capacitación de su capital humano, la liquidación de sus nóminas, el desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías, o en la mejora y eficiencia de sus comunicaciones.

“Si la pyme debe dedicar parte de su preciado tiempo a realizar tareas operativas y administrativas, entonces pagarán un costo de oportunidad muy elevado. En cambio si delegan y terceriza algunas cuestiones como ser la administración de nómina, el reclutamiento, la facturación y cobranza, podrá dedicarse casi exclusivamente a la generación de oportunidades de negocio”, indicó Gonzalo Mata, director asociado para Latinoamérica de Wall Chase.

Por su parte, Contino agregó que “es muy recomendable para las pequeñas empresas que normalmente no cuentan con un gran número de empleados o especialistas, lograr la mejora a través de la tercerizacion de todo aquello que no responde a su actividad central, a todo aquello que no se puede ni se debe delegar en otros, dedicando totalmente a ello su personal y sus capacidades organizacionales”.

El ahorro de tiempo también es otra de las ventajas debido a que quienes se dedican ciento por ciento a esas tareas son más eficientes e insumen menos tiempo. La eficiencia operativa también es otra excusa ya que quienes realizan el trabajo cuentan con mayor experiencia y dedicación. Por el contrario entre las desventajas se pueden enumerar el menor control ya que no se cuenta con el equipo de trabajo en su oficina para seguir de cerca la tarea que se está desarrollando. Mata además agrega que “la confidencialidad de datos también es un problema porque en algunos casos se maneja información de suma importancia y se podría llegar a filtrar parte de ella”.

La tercerizacion se presenta como una herramienta

El ahorro de tiempo es una ventaja y logra eficiencia en las tareas realizadas más que ayuda al desarrollo y crecimiento de las pymes pero también existen riesgos legales los cuales se presentan al momento de la desvinculación del empleado con la empresa. Para evitar reclamos legales los responsables de recursos humanos deben asesorarse judicialmente, la contratación debe estar dentro del marco legal adecuado y se debe controlar a los contratistas de servicios para garantizar el cumplimiento previsto en la ley de trabajo.

Un adecuado contrato comercial será fundamental para evitar estos inconvenientes, aunque también otros factores importantes a tener en cuenta son “no delegar en un contratista una actividad relacionada con la función principal y específica de la empresa contratante; controlar y documentar que el contratista cumpla con sus obligaciones laborales, previsionales y fiscales; y previo a la contratación, hacer un profundo análisis técnico, legal y financiero del perfil del contratista”, dijo Contino.

La decisión de la contratación es tan importante como el control de lo pactado. Muchos empresarios dej an de hacer ese seguimiento exhaustivo que es fundamental para poder detectar problemas a tiempo y solucionarlos. “Muchos acuerdos comerciales muestran una gran dedicación a la hora de los aspectos técnicos y de cumplimiento en las fechas de entrega, soslayando la importancia del control de la documentación prevista en el articulo 30 de la Ley de Contrato de Trabajo, siendo este aspecto el de mayor conflictividad entre las partes”, remarcaron desde CONA Consultores.

Algunos de los reclamos que aparecen más asiduamente están relacionados con la cobertura de riesgos del trabajo, el pago de los aportes y contribuciones a la seguridad social, los pagos de salarios de acuerdo con los básicos de convenio o la aplicación incorrecta de un convenio colectivo de trabajo.

“Muchos empresarios olvidan que el adecuado control de los contratistas, además de asegurar que éstos cumplen con todo lo exigido por la ley, los libera de la solidaridad y como consecuencia les evita pagar dos veces por los mismos, una vez cuando abonan sus facturas al contratista por el servicio prestado y la otra cuando comprueban en un juicio laboral que éste no pagó a su personal lo que debía por no haberlo controlado, con el agravante que en esta oportunidad hay que pagar con multas, intereses, honorarios de peritos y abogados”, agregó Contino.

Servicios

La tercerización de servicios no tiene relación directa con el rubro o industria en la que se encuentra una empresa, sino que se vincula mayormente al tamaño y recursos con los que cuentan. “Por lo general, aquellas empresas que están en fase de inicial son las que más utilizan este tipo de servicios, ya que aún no cuentan con la facturación necesaria para afrontar costos mayores de estructura y el tercerizar algunos servicios les permite hacer variables sus costos”, destacó Mata.

La decisión puede llevar tiempo, pero en los últimos años comenzó a existir mayor oferta de proveedores de servicios con calidad, algo que antes no existía y las pocas empresas que brindaban un buen servicio lo ofrecían aun costo muy alto. Esto impulsa a que las pymes se animen a dar este paso y luego se terminan de convencer cuando ven los resultados trasladados en el producto final.

“Tercerización en las pymes: una solución inteligente para adaptarse al mercado”, Ámbito Financiero, Suplemento Ámbito Industrial + Pymes, Págs. 4 y 5.