Archivo de la etiqueta: RH

Gestionar las horas extra con eficacia

gestionar las horas extra con eficacia
Facundo Sonatti

Utilizadas como último recurso ante situaciones límite, las empresas deben llevar un registro. Mientras, para muchos empleados, el tiempo suplementario trabajado puede significar un plus difícil de abandonar.

1 Máximo por ley
“El Decreto 484/2000 establece un máximo de horas extras que puede realizar un trabajador, con un tope de 30 horas mensuales y 200 anuales”, explica Rubén Barasch, director de la Licenciatura en Recursos Humanos de UADE. Diego Ortiz, profesor de Derecho del Trabajo en la Universidad de Palermo, recomienda a los empleadores no perder de vista el carácter ‘excepcional’ de las horas extraordinarias, dado que la habitualidad en el pago y su liquidación por un período prolongado hará que éstas formen parte de la base de cálculo en caso de un eventual despido. “Ningún empleado está obligado a realizar actividad tras su jornada normal, salvo que la firma corra peligro o fuerza mayor, haya sufrido un accidente o por exigencias excepcionales de la economía nacional o de la empresa”, detalla Paula Quiroga, consultora en RR.HH. de Giham Comunicación.

2 La mirada de un supervisor
Cada empresa deberá fijar los mecanismos por los cuales autoriza la realización de horas extras, dice Barasch. Generalmente, se requiere la firma del supervisor que solicita las horas suplementarias, justificando el motivo. Luego, habrá otra instancia que efectúa la autorización. “Los empleadores deben considerar que es obligatorio llevar un registro de horas extraordinarias”, explica Ortiz. “Es probable que haya mecanismos de rotación, para evitar discriminaciones entre el staff y mal clima laboral, salvo que, por las circunstancias del trabajo y las habilidades del trabajador, se justifique la distinta carga horaria”, agrega Barasch.

3 Los límites
Para Carlos Contino, socio de CONA Consultora en RR.HH., las causas más frecuentes de horas extras son el ausentismo por encima de los porcentajes normales y la falta de planificación en la producción y logística. La empresa tiene herramientas de gestión para minimizarlas. Si no hay modo de eliminarlas, hay que incorporar personal. “Las firmas ahorrarían dinero si evaluaran sus sistemas y los hicieran más eficientes. Prevenir errores del sistema agiliza los procesos y reduce los costos devenidos en los pagos de las horas extras”, dice Quiroga.

4 Planificación y ejecución
“Definir el volumen y el momento de fabricación de los productos, estableciendo un equilibrio entre la producción y la capacidad a los distintos niveles, es necesario antes de determinar cuántas horas extras estaremos necesitando para alcanzar la producción deseada”, señala Quiroga. “La planificación debe abarcar todos los niveles y en todas las funciones de la empresa”, agrega. Para Barasch, es responsabilidad del empleador organizar la actividad de su empresa de modo que el trabajo se realice en la jornada normal.

5 Luces rojas
Ortiz advierte que la realización de horas extras está prohibida en los siguientes casos: a) el contrato de trabajo a tiempo parcial, es decir, cuando la jornada es inferior a las dos terceras partes de la jornada normal; y b) cuando se trata de un trabajo desarrollado en ambiente insalubre. Para el contrato de trabajo a tiempo parcial, por ejemplo, media jornada, la realización de horas extraordinarias implica que el empleador deberá pagarle al trabajador la remuneración como si se tratase de un contrato a tiempo completo. “La extensión de jornadas, más allá de las ocho horas crea situaciones de inseguridad por fatiga y falta de atención en los procesos”, finaliza Contino.

El Cronista Comercial, suplemento Pyme. 25.09.2014

Salarios bajo las siete llaves

Salarios bajo las siete llaves
En un escenario de costos en aumento, crece la dispersión salarial entre los estudios corporativos. Las tarifas, bajas en dólares, se suelen negociar con cada cliente. Qué tener en cuenta.

Ariel Alberto Neuman

Hay un solo dato que es más sensible que los salarios de los abogados: sus tarifas. Eso explica tanto silencio en tiempos de vacas flacas, época en la que, ante similar calidad de servicios profesionales, más antes que después, los números comienzan a mandar. Al menos la mitad de los estudios consultados para esta nota prefirieron no participar de ningún modo. Ni siquiera en off the record. Algunos, para no revelar sus secretos “competitivos”. Otros, para evitar conflictos internos, o con clientes, o ambas cosas a la vez. “Vas a encontrar tantas respuestas como a estudios consultes”, advierte uno de los managing partners consultados, quien además de hablar en off, se negó a hacer ningún tipo de referencia numérica. “Hay algunos que están por sobre la media y hay una diferencia importante entre los más grandes y el resto, de hasta de un 50%”, agrega en relación a salarios y tarifas otro profesional que tampoco quiso dar su nombre, pero sípresentó cifras “extra oficiales”.
A pesar de su benchmark y a juzgar por la información recopilada por Asuntos Legales, consultando a distintas firmas con diferentes especialidades, prácticas, tamaños y perfiles de clientes, la estimación dista de ser exacta. Estudios de menos de 20 abogados están ofreciendo, hoy, salarios sumamente competitivos; en algunos casos, mayores a los de firmas con más de 50 profesionales.
Es cierto: a medida que la experiencia del profesional aumenta, el salario se va haciendo más grande cuando la firma en la que está trabajando también lo es.
Como sea, en las categorías iniciales, para abogados recibidos, el arranque salarial puede oscilar entre los $ 5.500 y los
$ 8.200 brutos mensuales, similar a lo que puede cobrar, en Tribunales, un estudiante de primer año puesto a atender en la mesa de entradas de un juzgado. Por su parte, un semi senior de un estudio corporativo arranca en unos $ 9.500 y llega a los
$ 15.000. A partir de allí, los números, siempre de acuerdo a las investigaciones en el mercado, se dispersan hasta superar los
$ 40.000, para el caso de un abogado senior de un estudio grande y con miras a ser promovido a socio.
Normas mediante, la modificación en el quantum para definir quién paga ganancias y quién no, motivó no pocas situaciones curiosas que impiden trazar bandas a nivel de mercado. “El problema está entre los que cobran cerca de $ 15.000. Varios me han pedido que el aumento no supere esa cifra”, cuenta Horacio Beccar Varela, administrador de la firma que lleva por nombre a su apellido.
Para Carolina Zang, socia Administradora de Zang, Bergel & Viñes, atraer y conservar al mejor talento no es una cuestión que se resuelva simplemente con el sueldo. “Prestamos mucha atención a los estímulos no monetarios: principalmente el ambiente de trabajo y las oportunidades de aprendizaje y crecimiento, pero, también, otros beneficios, como medicina prepaga, oportunidades de capacitación a cargo del estudio, licencias extendidas, préstamos blandos, refrigerios, campañas por el día de la madre, el día del padre, el Día del Niño y la vuelta a las aulas”, enumera.
La incógnita de los fees
En términos generales, ni la calidad del servicio, ni la celeridad y certeza en las respuestas parecen poder batir, hoy, al vil metal a la hora de competir. “La tendencia que se percibe en el mercado local (al igual que en el exterior) es que los clientes se inclinan, cada vez más, por la previsibilidad en materia de honorarios legales y solicitan cotizaciones de montos fijos en lugar de tarifa horaria, modalidad que queda limitada a asuntos específicos y complejos, en los que el expertise de la firma constituye un diferencial respecto de otras en el mercado”, dice Javier Petrantonio, socio administrador de M. & M. Bomchil.
Según Zang, en términos de honorarios el contexto es “desafiante”. La abogada señala: “Tenemos un escenario macro de alta inflación y pocos negocios. En dólares, nuestras tarifas son de las más bajas de la región, a pesar de que nuestro país está a la vanguardia en términos de servicios ofrecidos y calidad de los profesionales”.
El tema de la inflación y el aumento de costos aparece en absolutamente todas las firmas consultadas. La coincidencia está en que si bien los honorarios se revisan periódicamente, es imposible acompañar los niveles actuales de aumento de precios y trasladar el número al cliente.
“Vemos un mercado muy competitivo, con menor actividad económica y, por lo tanto, menos negocios, lo cual crea dificultades para trasladar el incremento de costos a las tarifas. Ello obliga a posicionar a las firmas en los nichos de mayor expertise para obtener ese diferencial que les permita mantener el nivel de actividad e ingresos”, dice Petrantonio.
Dicho esto, y aunque nadie lo firma en voz alta, en el mercado, se habla de casos donde los precios se “gibarizan”, con tal de captar a un nuevo cliente e intentar venderle, luego, algún otro servicio que compense, o al menos mantenga ocupado, al resto de los profesionales.
“En vez de intentar diferenciarnos por precio, que es una ruta que lleva a la desvalorización de lo que hacemos, nos ocupamos de formar parte de la cadena de valor de nuestros clientes, que no deben percibirnos como un costo de transacción, sino como una condición necesaria para que su producto o servicio tenga valor en la industria en la que participa”, dice (y recomienda) Zang.
En números, las tarifas cotizadas en pesos sufrieron, en los últimos meses, un incremento de entre el 20 y el 25%. Los salarios, en tanto, crecieron nominalmente entre un 30 y un 35%.
“Hay un descalce entre los salarios y los fees”, blanquea el socio Administrador de uno de los estudios más grandes del país. En otro, que supo ser líder del mercado unos cuantos años atrás, denuncian que “con estos datos las consultoras (y ciertas firmas) están inflando una situación que es insostenible, porque los salarios y lo que están facturando los estudios no guarda proporción”. Por su parte, entre los que facturan una porción de su trabajo en dólares, las tarifas se mantuvieron estables, pero marcaron una fuerte diferencia luego de la devaluación.
Hoy, el mismo abogado que para un cliente extranjero, afuera, puede estar cobrando
u$s 500 la hora, en el país, al cliente local, le lleva los temas por $ 300 pesos por hora.
Dicho esto, en uno de los despachos en los que accedieron a hablar sólo desde el más estricto off , la tarifa por hora, en pesos, se mueve de $ 420 a $ 780, en la escala de junior a socio. En dólares, de u$s 80 a u$s 250.
“De mostrador, la tarifa horaria de un socio es de $ 1.000 y la de un junior algo menos que
$ 500”, dicen en otra firma, dando a entender que lo que se presupuesta es pasible de ser negociado a la baja. ¿La prueba? Uno de sus clientes reconoció a Asuntos Legales que la hora junior para ellos arranca en $ 350, y que, incluso, les han trabajado por menos que eso.
Vale la aclaración: si bien se dice que hay abogados locales que llegaron a facturar u$s 1.000 la hora, es la excepción que nutre como mito-anécdota la regla que explica los ingresos diarios.
Puestos a comparar regionalmente, la Argentina, con tarifas expresadas en dólares, vuelve a perder. “La percepción -dice Petrantonio- es que, en los mercados con mayor estabilidad institucional y económica, y reglas más claras para los negocios, tienen un flujo de inversión directa extranjera y un crecimiento de los grupos económicos que permitieron el crecimiento de las firmas de abogados de sus países y también las tarifas que aplican”. Tal realidad, confirman los expertos consultados es el caso de Brasil, de Chile, de México, de Perú y de Colombia, por mencionar solo algunos.

“Salarios bajo las siete llaves”, El Cronista, Suplemento Legales, Págs. 1 a 3. 16.04.14

Tercerización en las pymes: una solución inteligente para adaptarse al mercado

image002

LA EMPRESA LOGRA CENTRAR SUS ESFUERZOS EN SU NEGOCIO PRINCIPAL

Se presenta como una opcion que creció fuerte en las últimas décadas debido a que mejora la calidad y los costos en los procesos de trabajo. Sin embargo, una decisión apresurada puede traer consecuencias negativas que terminarán afectando la rentabilidad de la empresa. ventajas y desventajas de delegar tareas que no son troncales, pero que son fundamentales para el buen funcionamiento de la pyme.

Francisco Galizia

La tercerizacion de los procesos productivos dentro de las grandes empresas es un fenómeno que lleva varias décadas, pero que en los últimos años se masificó. Las pequeñas y medianas empresas encuentran en la descentralización una herramienta para enfrentar los cambios con la velocidad y exigencia que el mercado les demanda. Para las pymes representa una gran oportunidad de mejora en la calidad y costos en procesos, pero antes de decidir descentralizar hay que tener en cuenta algunos factores, como, por ejemplo, el alto grado de judicialización que existe después de que el empleado es desvinculado de la empresa.

La descentralización de diferentes funciones o actividades es una herramienta que otorga flexibilidad y especialización en las empresas. “Sus beneficios están centrados principalmente en la posibilidad de delegar en un especialista un determinado proceso y que no forma parte de la actividad principal de la compañía, obteniendo mejores resultados, a través de la experiencia y capacidad del proveedor seleccionado. Esto les permite a las pymes concentrar sus esfuerzos en las actividades centrales y claves de su negocio”, destacó César Contino, socio gerente de CONA Consultores en diálogo con Ámbito Industrial+Pymes.

Las empresas logran su crecimiento, desarrollo y un nuevo posicionamiento en el mercado a través de la modernización de sus procesos y dentro de esa evolución resulta necesaria la tercerizacion de procesos. Si bien esas actividades delegadas pueden parecer no sustanciales, si no se realizan en tiempo y forma pueden impactar negativamente en la actividad final de la empresa afectando en definitiva su rentabilidad. “La tercerizacion de procesos o servicios, bien empleada y controlada es una herramienta que aporta al crecimiento de las pymes”, indicó Contino.

Oportunidad

Entre las empresas que están buscando personal los mayores inconvenientes se presentan en la contratación de operarios calificados y técnicos no universitarios, aunque los no calificados también se pueden convertir en un problema si no se eligen adecuadamente. Según una encuesta realizada a compañías por la Universidad Argentina de la Empresa y la Fundación Observatorio Pyme, el 54,5% de las empresas que buscan ese último perfil no tienen dificultad en conseguirlos, mientras que un 18,8% dijo tener una dificultad alta y un 26,7% dificultad media.

Si bien muchas de los problemas que suelen tener las pymes para satisfacer sus demandas específicas de personal pueden explicarse por la insuficiencia de la oferta, puede suceder también que ésta se encuentre disponible pero debido a fallas de coordinación en el mercado, no haya un encuentro efectivo entre la demanda y la oferta. Este problema, se detalla en la encuesta, tiene efectos perjudiciales en la competitividad y productividad de las empresas.

Las pymes tienen a través de la tercerizacion una gran oportunidad de mejora en la calidad y costos, en procesos tales como la logística y distribución de sus productos, el mantenimiento de sus plantas y maquinarias, la seguridad de sus instalaciones y su personal, la búsqueda y selección de sus recursos humanos, la capacitación de su capital humano, la liquidación de sus nóminas, el desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías, o en la mejora y eficiencia de sus comunicaciones.

“Si la pyme debe dedicar parte de su preciado tiempo a realizar tareas operativas y administrativas, entonces pagarán un costo de oportunidad muy elevado. En cambio si delegan y terceriza algunas cuestiones como ser la administración de nómina, el reclutamiento, la facturación y cobranza, podrá dedicarse casi exclusivamente a la generación de oportunidades de negocio”, indicó Gonzalo Mata, director asociado para Latinoamérica de Wall Chase.

Por su parte, Contino agregó que “es muy recomendable para las pequeñas empresas que normalmente no cuentan con un gran número de empleados o especialistas, lograr la mejora a través de la tercerizacion de todo aquello que no responde a su actividad central, a todo aquello que no se puede ni se debe delegar en otros, dedicando totalmente a ello su personal y sus capacidades organizacionales”.

El ahorro de tiempo también es otra de las ventajas debido a que quienes se dedican ciento por ciento a esas tareas son más eficientes e insumen menos tiempo. La eficiencia operativa también es otra excusa ya que quienes realizan el trabajo cuentan con mayor experiencia y dedicación. Por el contrario entre las desventajas se pueden enumerar el menor control ya que no se cuenta con el equipo de trabajo en su oficina para seguir de cerca la tarea que se está desarrollando. Mata además agrega que “la confidencialidad de datos también es un problema porque en algunos casos se maneja información de suma importancia y se podría llegar a filtrar parte de ella”.

La tercerizacion se presenta como una herramienta

El ahorro de tiempo es una ventaja y logra eficiencia en las tareas realizadas más que ayuda al desarrollo y crecimiento de las pymes pero también existen riesgos legales los cuales se presentan al momento de la desvinculación del empleado con la empresa. Para evitar reclamos legales los responsables de recursos humanos deben asesorarse judicialmente, la contratación debe estar dentro del marco legal adecuado y se debe controlar a los contratistas de servicios para garantizar el cumplimiento previsto en la ley de trabajo.

Un adecuado contrato comercial será fundamental para evitar estos inconvenientes, aunque también otros factores importantes a tener en cuenta son “no delegar en un contratista una actividad relacionada con la función principal y específica de la empresa contratante; controlar y documentar que el contratista cumpla con sus obligaciones laborales, previsionales y fiscales; y previo a la contratación, hacer un profundo análisis técnico, legal y financiero del perfil del contratista”, dijo Contino.

La decisión de la contratación es tan importante como el control de lo pactado. Muchos empresarios dej an de hacer ese seguimiento exhaustivo que es fundamental para poder detectar problemas a tiempo y solucionarlos. “Muchos acuerdos comerciales muestran una gran dedicación a la hora de los aspectos técnicos y de cumplimiento en las fechas de entrega, soslayando la importancia del control de la documentación prevista en el articulo 30 de la Ley de Contrato de Trabajo, siendo este aspecto el de mayor conflictividad entre las partes”, remarcaron desde CONA Consultores.

Algunos de los reclamos que aparecen más asiduamente están relacionados con la cobertura de riesgos del trabajo, el pago de los aportes y contribuciones a la seguridad social, los pagos de salarios de acuerdo con los básicos de convenio o la aplicación incorrecta de un convenio colectivo de trabajo.

“Muchos empresarios olvidan que el adecuado control de los contratistas, además de asegurar que éstos cumplen con todo lo exigido por la ley, los libera de la solidaridad y como consecuencia les evita pagar dos veces por los mismos, una vez cuando abonan sus facturas al contratista por el servicio prestado y la otra cuando comprueban en un juicio laboral que éste no pagó a su personal lo que debía por no haberlo controlado, con el agravante que en esta oportunidad hay que pagar con multas, intereses, honorarios de peritos y abogados”, agregó Contino.

Servicios

La tercerización de servicios no tiene relación directa con el rubro o industria en la que se encuentra una empresa, sino que se vincula mayormente al tamaño y recursos con los que cuentan. “Por lo general, aquellas empresas que están en fase de inicial son las que más utilizan este tipo de servicios, ya que aún no cuentan con la facturación necesaria para afrontar costos mayores de estructura y el tercerizar algunos servicios les permite hacer variables sus costos”, destacó Mata.

La decisión puede llevar tiempo, pero en los últimos años comenzó a existir mayor oferta de proveedores de servicios con calidad, algo que antes no existía y las pocas empresas que brindaban un buen servicio lo ofrecían aun costo muy alto. Esto impulsa a que las pymes se animen a dar este paso y luego se terminan de convencer cuando ven los resultados trasladados en el producto final.

“Tercerización en las pymes: una solución inteligente para adaptarse al mercado”, Ámbito Financiero, Suplemento Ámbito Industrial + Pymes, Págs. 4 y 5.

Horarios flexibles: el beneficio por maternidad más valorado

Por MARIANA PERNAS
iEco 28 de abril de 2013

Las políticas de beneficios vinculadas con la maternidad que se aplican en las empresas se caracterizan por su ajuste a las normas, en un contexto de poca innovación. Las empleadas apuntan a lograr un mejor equilibrio entre el tiempo que se dedica al trabajo y al cuidado de los hijos pequeños.

“Los beneficios que se otorgan en general están muy acotados a lo que indica la ley, como la posibilidad de tomar una licencia adicional sin goce de sueldo y la reducción de una hora de la jornada laboral por lactancia”, analiza María Estela de Armas, directora de BA Marketing que realizó para CONA Consultores un relevamiento sobre estas prácticas en firmas locales, para la cual encuestó a directivos de RR.HH., jefas y gerentes y trabajadoras independientes.

“Los beneficios adicionales que otorgan las empresas, fuera de lo que marca la ley, se limitan a implementar una jornada de trabajo aún más reducida, un sistema de horario flexible o de teletrabajo algunos días de la semana, una vez que la mujer se reintegra luego de la licencia por maternidad. Algunas compañías también brindan días adicionales de licencia por paternidad, que suelen ser de cinco días en promedio, con un máximo de quince. Pero en general no hay una política formal al respecto y la negociación para acceder a los beneficios que están por fuera de lo que indica la ley se obtienen mediante una negociación uno a uno del empleado con la empresa”, agrega la consultora.

De acuerdo con el sondeo, el regalo de nacimiento (en dinero o ajuar) es el principal beneficio que brindan las empresas de la muestra (77%), seguido por la jornada laboral reducida por lactancia durante los primeros 12 meses del hijo, según lo marca la ley (70%), más días de licencia para el padre (63%), descanso diario por lactancia (60%) y guardería (59%).

Sólo un 30% de las compañías cuenta con un modelo de teletrabajo, pero no es una política que se restrinja a las empleadas que son madres de hijos pequeños. De acuerdo con la encuesta, en relación con las políticas hacia la maternidad es común que las empresas brinden el beneficio de teletrabajo para los últimos días del embarazo y, al reincorporarse, la madre puede usar esta modalidad una o dos veces por semana hasta que el niño cumple 12 meses.

Sólo el 7% de las compañías relevadas ha incorporado un lactario –donde las madres puedan extraerse leche en condiciones de higiene y seguridad– en el ámbito de trabajo. “Sólo lo hacen las grandes empresas”, señala De Armas.

Solamente en el 27% de las compañías las mujeres no se toman la licencia adicional –sin goce de sueldo– de 90 días.

La encuesta también les preguntó a jefas y gerentes cuáles eran los beneficios relacionados con la maternidad que más valoraban. “La posibilidad de estar mayor tiempo en el hogar o la flexibilidad horaria fueron los más nombrados”, cuenta Julieta Rocchietti, gerente de Selección y Consultoría de CONA.

La jornada laboral reducida fue el beneficio que resultó más valorado (44%), seguido por el horario flexible (17%), el teletrabajo (15%), la guardería (12%) y la licencia extendida con goce de sueldo (12%). “Muchas veces, la persona es más productiva si trabaja menos horas, por objetivos y resultados, porque está muy motivada”, fundamenta la directiva.

Los beneficios que estas empleadas sugieren se vinculan con la necesidad de permanecer durante más tiempo al cuidado de los hijos pequeños: extender la licencia por maternidad con goce de sueldo (37%), teletrabajo (27%) y jornada laboral reducida para las madres con hijos en edad escolar (12%).