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DAVE ULRICH “RH DEBE APRENDER EL NEGOCIO PARA AGREGAR VALOR”

carlos contino y ulrich“One Day With Ulrich”
Santiago de Chile, 8 de mayo del 2014
Dave, profesor en la especialidad de la Universidad de Michigan y Consultor en cientos de empresas, re-fundó el Rol de RH que sintetizó en la metáfora de “Socio Estratégico de la Organización”, explicó en este reciente seminario con la presencia de más de 250 directivos y especialistas de las principales empresas de la región la vigencia y consolidación de su visión, iniciada hace 20 años y paulatinamente adoptada y corroborada por incontables empresas que, coincidentemente en la actualidad, lideran sus respectivos mercados en los cuales actúan.
Los ciclos de negocios son cada vez más turbulentos, más desafiantes y la velocidad del cambio se acelera a niveles nunca antes ocurridos.
Nadie duda que seguirá siendo así por lo cual las personas que trabajan en una organización deberán contar con las herramientas adecuadas para llevar a su empresa a poder “jugar el juego” de esta realidad y hacerlas sustentables en el tiempo.
Todo un desafío para los profesionales de Recursos Humanos que deberán liderarlo, su tradicional rol ya no alcanza.
Transformar la gestión de Recursos Humanos desarrollando las capacidades para entender y aprender el negocio y luego desde ahí, establecer las políticas y objetivos necesarios construyendo los equipos de personas y desarrollar sus competencias, permitirá concretar en realidad los resultados establecidos, destacó Ulrich.

Mencionó también que las personas de una organización son la diferencia sustentable para consolidar su liderazgo ó facilitar su aspiración a serlo.

Continuó Ulrich, un Equipo de RH, debe llevar a la gente que trabaja en la empresa al lugar, de Entender y Facilitar los Cambios, Saber Relacionarse con Otros, Ser Consultor y Adalid – Referente de los Empleados, Aplicar los Principios de la Inteligencia Emocional, y Poseer Adaptabilidad / Flexibilidad, entre las principales
El Líder de RH deberá tener MIRADA DE ARQUITECTO ACTITUD DE ANTROPOLOGO, actuando desde la Visión del Negocio reuniendo las competencias de Posicionador Estratégico, Liderar Cambios, Ser Creíble, Contribuidor al Desarrollo las Capacidades de los Equipos, Ser Proveedor de Soluciones y Poseer Información acerca del negocio.

Explicó que las empresas que no pongan foco en su gente y se diferencien por tecnología ó posibilidades financieras ó algún otro factor únicamente, es posible que alcancen un determinado liderazgo pero esto no es suficiente para sostenerlo en el tiempo ya que rápidamente suelen ser emulados por la competencia. Para ello construir equipos de trabajo con las habilidades, conocimientos y actitudes adecuadas es la clave.
Alto compromiso y sentido de pertenencia es el ambiente en que las personas dan lo mejor de sus saberes y de esta forma los éxitos se hacen duraderos, se renuevan, renacen permanentemente porque solo las personas hacen realidad los resultados esperados y porque las personas que trabajan en una organización no las tiene ni las tendrá otra, si los sabemos fidelizar.

Cuando a Ulrich se lo consulta en cómo lograr esta transformación de recursos humanos hacia el ROL DE SOCIO ESTRATEGICO menciona que debemos, Aprender a Escuchar (Oír + Interpretar) a nuestros líderes acerca de cómo están pensando el negocio, mirada en los clientes y no en los productos, procesos administrativos simples de alto impacto en la organización, Conectar Talento / Competencias con Cultura del País y la Organización, Creer en el Valor de las Personas, Disciplina de medición y resultados en RH, Aprender el lenguaje organizacional de los números y métricas. Desarrollar en las personas de la Competencia Conversacional en la Empresa (Buen conversar – Indagación – Datos – Acuerdo de Solución)

El Coaching Individual y Colectivo es la herramienta que permitirá a las personas hacer el “insight” necesario para el cambio de observador que les permitirá desarrollar nuevas acciones para obtener estos resultados deseados.

Como un pre requisito del programa Ulrich menciona que para la concreción de un cambio de estas características que establece un fuerte impacto en la cultura organizacional existente necesitaremos el apoyo y convencimiento del CEO y la mejor forma de hacerlo es conectarlo con las personas y si eso ocurre lo bueno va a ocurrir. Si esto se logra él mismo puede presentar el programa, facilitara el camino. Si en cambio el CEO no logra ver esta posibilidad su implementación exitosa es de riesgo.

Hay otras recomendaciones de Dave Ulrich en cuanto a las últimas tendencias en los procesos de Desempeño, Capacitación y Plan de Carrera, Trabajo en Equipo, Coaching Ejecutivo, Liderazgo, Talento, Reclutamiento y Selección y algunas misceláneas.

El Artículo completo en NOTAS DEL SEMINARIO “ONE DAY WITH DAVID ULRICH”

Lic. Carlos Contino
Socio Cona RH
Psor UMSA Adm. RH
Coach Ontológico 
Certificado UDD Chile

La agotadora búsqueda de Microsoft de un nuevo jefe

En algún punto, el gigante tecnológico tuvo una lista de unos 100 candidatos
Por Joann S. Lublin y Shira Ovide

Habían transcurrido cinco meses desde que Steve Ballmer anunció su renuncia a la presidencia ejecutiva de Microsoft y más de un año desde que la junta directiva había solicitado cambios más rápidos en el gigante tecnológico.

La relación entre Ballmer y el cofundador y presidente de la junta, Bill Gates, atravesó altibajos durante el proceso y en ocasiones fue tensa, indicaron fuentes al tanto. La presión también se sintió al interior de la junta, donde algunos se irritaron por el escrutinio de los medios sobre el proceso de búsqueda.

El directorio había identificado más de 100 candidatos a la presidencia ejecutiva. Al final de cuentas, en un frío día de enero en Nueva York, la junta seleccionó a Satya Nadella , un ejecutivo que lleva 22 años en la empresa. La decisión llevó a una reorganización de la cúpula para producir el conjunto de habilidades que, en opinión de los directores, ninguna persona podía ofrecer por sí sola.

Gates dejará de inmediato el cargo de presidente de la junta, pero dedicará una tercera parte de su tiempo a la empresa, asesorando a Nadella o produciendo ideas de productos. John W. Thompson, un miembro de la junta que encabezó el proceso de búsqueda de presidente ejecutivo, asumiría como presidente del directorio. Y Ballmer hizo sus maletas, pero re-tendrá un puesto en la junta.

La presión sobre Ballmer comenzó en enero de 2013 cuando la junta le exigió que acelerara la reestructuración de Microsoft, cuya acción languidecía a medida que la empresa perdía oportunidades en los mercados de nuevas tecnologías. En agosto, años antes de lo previsto, Ballmer anunció su salida.

Durante la búsqueda de un sucesor, la junta consideró las ventajas y desventajas de traer a un líder externo para lograr cambios, o seleccionar a un ejecutivo interno con conocimiento profundo de la cultura y los negocios complejos de Microsoft. El presidente de Ford Motor Co., Alan Mulally, estuvo en algún momento en los primeros puestos de la lista. Mulally, a través de un vocero, no quiso referirse al tema.

Durante una reunión de la junta el 14 de diciembre, algunos directores ya estaban agotados por los meses de trabajo, y les preocupaba que el proceso se estaba prolongando demasiado, afirmó una persona al tanto.

Los directores no eran los únicos decepcionados. Días más tarde, Microsoft publicó un mensaje de Thompson, ex ejecutivo de 64 años de Symantec Corp. e International Business Machines Corp., quien dijo que la junta esperaba elegir a un nuevo líder para principios de 2014. Los analistas de Wall Street y algunos observadores de Microsoft interpretaron el anuncio como una señal de que la compañía no era un destino para un presidente ejecutivo interesante.

La empresa necesitaba un “reinicio”, que se podía lograr mejor con una mente brillante externa que aportara una visión nueva. Pero la empresa de 100.000 empleados tenía presencia en casi todas las partes del negocio de tecnología y los directores sabían que se necesitaría un gestor experimentado y estable para controlar el extenso terreno, indicaron personas al tanto.

Pronto, los directores se dieron cuenta de que no había una sola persona que ofreciera todas las cualidades que buscaban. La elección implicaría hacer concesiones. Las debilidades del presidente ejecutivo imperfecto serían compensadas por las fortalezas de otros dentro de Microsoft, indicaron personas familiarizadas con el proceso. Los directores habían hablado con Nadella, de 46 años, desde las etapas iniciales de la búsqueda.

La junta se reunió el 19 de enero, según fuentes al tanto, y por casi seis horas evaluaron a cuatro candidatos internos y exter-nos que habían llegado a la ronda final, afirmó una fuente.

Gates había dicho públicamente en noviembre que el próximo presidente ejecutivo de Microsoft tenía que sentirse cómodo dirigiendo una empresa repleta de empleados técnicos. Los directores, que también buscaban un enfoque al consumidor en el nuevo presidente ejecutivo, decidieron que Nadella cumplía estos requisitos y empezaron a negociar su contratación.

Tanto Gates como Nadella querían que el fundador de Microsoft fuera asesor tecnológico del nuevo presidente ejecutivo, pero sin abandonar su puesto en la junta directiva, indicaron personas al tanto. Los miembros del directorio sintieron que la participación de Gates era crucial debido a su “presencia icónica en la industria”.

En el lapso de una semana, Nadella cerró su acuerdo laboral. El lunes 2 de febrero, Ballmer terminó de mudarse de su oficina en el edificio 34, el complejo de Microsoft que alberga a muchos ejecutivos veteranos. Ballmer tuvo sólo unos momentos emotivos breves, pero sin lágrimas, cuando abandonó la empresa en la que había trabajado desde 1980.

El martes en la noche, las pertenencias de Nadella estaban listas para ser trasladadas a la oficina del presidente ejecutivo.

Diario La Nación, 7 de febrero de 2014.

Cómo equilibrar maternidad y trabajo

Cómo equilibrar la maternidad y el trabajo, EntreMujeres, 30-10
No es una tarea fácil. Pero no es imposible. Algunos consejos para lograrlo de la mejor manera.
No es fácil combinar el trabajo con la maternidad, pero no imposible. El primer interrogante que se nos plantea al poco tiempo de ser madre es: ¿quiero volver a trabajar? Después de evaluar las posibilidades, conversarlo junto con la pareja, saber de las experiencias de otros en la misma situación; decimos retomar la vida laboral.
Al momento de volver, las mujeres nos encontramos con distinto sentimientos: la culpa de dejar al bebé con otra persona, las ganas de continuar desarrollándonos profesionalmente y, además, la responsabilidad de colaborar económicamente en el hogar.
Lo más importante es encontrar una guardería o persona confiable que cuide al bebé, y así, poder acudir tranquilamente al trabajo. Es ideal, si uno puede, tener una alternativa, por si algo de nuestra rutina falla (abuelos, tíos, hermanos, amigos, que puedan colaborar en el cuidado del bebé).
Al tiempo el hecho de contar con el apoyo de la pareja y de la familia, y de los jefes y compañeros de trabajo, facilita notablemente la vuelta. Es un momento en donde las prioridades cambian y es fundamental comenzar a delegar, tanto en el trabajo como en el hogar.
Es fundamental darse tiempo para volver a tomar ritmo y contemplar las alternativas que tenemos y las que nos brinda la empresa en que trabajamos. Hay compañías que permiten trabajar desde casa algunos días al mes, otras ofrecen que en la primera etapa la trabajadora realice jornadas reducidas hasta que progresivamente se adapte al horario habitual (esto es independiente del descanso por lactancia).
En nuestra experiencia, para lograr el equilibrio entre maternidad y trabajo, lo primordial es poder contar con flexibilidad laboral para poder ir adecuándose de a poco al trabajo y no descuidar nuestra labor de madre.

Artículo Lic. Paula B. López y y Lic. Julieta Rochietti